Lexique

A-B-C-D-E-F-G-H-I-J-K-L-M-N-O-P-Q-R-S-T-U-V-W-X-Y-Z

A

Arbitrage

Action parajudiciaire spéciale consistant à s’en remettre à la décision d’un tiers pour régler un litige. Le tribunal peut être formé d’une seule personne ou d’un conseil, ce qui est toutefois plutôt rare aujourd’hui. Dans un tel cas, le conseil d’arbitrage devrait être composé d’un nombre impair de personnes.

L’arbitrage peut résulter de la loi, émaner d’un accord préalable (arbitrage contractuel) ou être décidé à l’occasion même du litige (arbitrage volontaire).

Amélioration continue

L’amélioration continue se bâtit sur des efforts collectifs, réguliers, dont l’objectif est de parfaire la qualité de la production tout en se fondant sur l’efficience et une meilleure efficacité des tâches et processus. Elle soutient un esprit d’innovation au sein d’entreprises qui mettent à contribution les habiletés et l’expertise de leurs employés pour introduire, étape par étape, des modifications qu’ils proposent.

Fondée sur les principes du kaïzen, cette démarche, abordable en termes de coûts et d’efforts sollicités, peut être facilement associée à d’autres. Elle donnera lieu à une plus grande participation des employés, une meilleure reconnaissance et valorisation de leur savoir-faire, une moindre réticence au changement et envers les projets de partage de connaissance ou de polyvalence dans les tâches, par exemple.

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C

Chaîne de valeur

Cette chaîne présente l’ensemble des étapes successives et des activités qui vont du développement d’un produit à sa livraison au client en passant par la réception des commandes du client et les phases du processus de production.

Cartographie de la chaîne de valeur

La cartographie de la chaîne de valeur, appelée en anglais « Value stream mapping », décrit les flux (physiques et d’information) qui constituent un processus de production, depuis la conception d’un produit jusqu’à sa réception par le client, en passant par la production et l’approvisionnement en matières premières (« supply chain »). Cette carte permet notamment de distinguer les activités qui génèrent une valeur utile au client de celles qui ne constituent qu’un gaspillage de ressources ou de temps (« muda »). Cette cartographie permet aussi de repérer les imperfections du processus actuel.

« Cinq S » (5 S)

Les « S » signifient : sélectionner, structurer, surpolir, standardiser et soutenir. Il s’agit d’une traduction de l’expression anglaise « sort, straighten, sanitise, sweep and sustain ». Cette méthode est utilisée à l’aide de manuels indiquant les listes de tâches à réaliser, les gestes à poser ou à éviter de faire ainsi que les vérifications régulières à effectuer.

Les employés peuvent utiliser cette méthode de travail pour améliorer la sécurité de leur environnement immédiat au travail, réduire le gaspillage, simplifier des séquences de travail, perfectionner des méthodes d’entretien préventif, vérifier la qualité des biens ou des services produits. Elle s’applique à divers lieux de travail (atelier, bureau, magasin, entrepôt, cuisine).

Collaboration

Le Petit Robert décrit la collaboration comme un « travail en commun » consistant à « déployer des efforts raisonnables pour obtenir l'appui et l'aide (de l’autre partie) à tous les stades de la mise en œuvre » d’une mesure.

Plusieurs estiment que « la collaboration est le prolongement d’une démarche de consultation efficace ». Elle peut être limitée à quelques sujets qui font l’objet de consultations régulières. La collaboration est plus large quand elle se produit dans un contexte où les parties conviennent ensemble des mesures à adopter et des moyens à prendre pour les mettre en œuvre. Dans ce cas, la collaboration constitue une forme de gestion participative.

Communautés de pratique

Les communautés de pratique font appel à un partage de connaissances dites « tacites » parce qu’elles ne sont pas codifiées. Il s’agit d’un savoir des praticiens qui permet d’agir dans des situations de travail imprévues ou mal décrites dans les manuels d’opération et qui repose sur l'expérience éprouvée, qui évolue avec la pratique.

Les communautés de pratique rassemblent des personnes, virtuellement ou physiquement, autour de thématiques particulières. L’objectif est de mieux cerner les problèmes, partager des expériences pertinentes, des modèles de références, des outils et les meilleures pratiques. Contrairement aux divers forums que l'on trouve dans l'Internet, les communautés de pratique ne sont pas uniquement un lieu d'échanges, mais surtout un nouveau mode de travail.

Compétence

Il s’agit d’une combinaison de connaissances, d’habiletés et de qualités physiques et intellectuelles requises pour exercer un métier ou une profession. La compétence renvoie à trois types de connaissances : le savoir, le savoir-faire et des qualités personnelles que l’on résume sous le terme de « savoir-être ».

Le savoir comprend les connaissances théoriques. Le savoir-faire repose sur l’expérience d’une personne. Il regroupe les connaissances techniques et opérationnelles et inclue le savoir tacite. Les qualités individuelles désignent les aptitudes de chaque individu à échanger, communiquer et interagir plus ou moins facilement avec ses collègues de travail.

La compétence s’acquiert par l’apprentissage et s’améliore par la formation. Elle s’inscrit dans un processus d’évolution constante. Il est possible d’évaluer l’état des compétences en établissant l’écart existant entre celles qui sont requises pour occuper un poste particulier et celles que possède un employé.

Concertation

La concertation fait souvent référence à une philosophie de gestion caractérisée par un dialogue régulier entre la direction de l’entreprise et les employés ou leurs délégués syndicaux.

Ce dialogue se situe à divers niveaux :

1. l’échange régulier d’information et de la consultation ;
2. la concertation comprend aussi une collaboration entre les parties pour analyser conjointement des problèmes, évaluer des solutions alternatives et choisir des solutions acceptables aux deux parties ;
3. à un stade plus avancé, elle peut aussi inclure une coopération pour appliquer des mesures adoptées conjointement et faire le suivi ainsi que le bilan des résultats.

Conciliation travail-famille

La conciliation travail-famille constitue l’ensemble des mesures et des programmes publics dont les éléments, quand ils sont intégrés dans la gestion courante d’une organisation, permettent de concilier les exigences du travail avec les obligations parentales et familiales.

Consultation

La consultation est un processus visant à recueillir des avis et des commentaires dans le but d’obtenir des points de vue différents, de mieux connaître certains aspects d’un sujet ou de dégager un consensus avant la prise de décisions.

Des auteurs ont souligné que la « consultation signifie que l’un des intervenants a le pouvoir de prendre seul les décisions, mais reconnaît que celles-ci peuvent être éclairées à la lumière des connaissances des autres intervenants » (Rolland et Tremblay, 1996, p.11). C’est donc la partie ayant un pouvoir décisionnel sur un sujet qui a la responsabilité d’engager le processus de consultation sans lequel la confiance mutuelle, dans une entreprise, ne peut se maintenir longtemps.

Source : Rolland, D et D. G Tremblay (1996) « Concertation : modèles et perspectives », Notes de recherche 96-04, Télé Université, Université du Québec.

Coopération

La coopération requiert un engagement de deux parties ou plus pour atteindre des objectifs plus généraux que ceux visés par la collaboration. Ainsi, la coopération est une formule élargie qui sert à traduire le désir mutuel de l’employeur et des représentants syndicaux de collaborer en vue de rendre le climat de l’entreprise le meilleur possible.

Dans la pratique, la coopération amène les employeurs à accorder de l’importance à la santé et à la sécurité des salariés, au règlement des problèmes au travail, au maintien d’un milieu de travail intéressant, etc. Elle amène aussi les responsables du syndicat à comprendre et à s’associer à des efforts pour réduire les coûts de production, améliorer les méthodes de travail, assurer le bon état de l’équipement, etc.

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D

Dialogue social

Selon l'OIT, le dialogue social « inclut toutes formes de négociation, de consultation ou simplement d'échange d'information entre des représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs sur des questions d'intérêt commun liées à la politique économique et sociale […] Les institutions du dialogue social sont souvent définies par leur composition. Elles peuvent être bipartites, tripartites ou tripartites plus » (OIT).

Source : Voir dans le site Web de l’OIT la section Objectifs principaux de l'OIT, objectif connexes Le dialogue social, « Qu’est-ce que le dialogue social ? ».

Division du travail

La division du travail consiste à segmenter la production d’un bien ou d’un service en plusieurs étapes distinctes confiées à des employés différents répartis dans divers ateliers ou départements. Elle permet une spécialisation du travail.

Quand elle est poussée à l’extrême, la division du travail aboutit à la parcellisation des tâches alors réduites à quelques mouvements répétitifs et exécutés dans des temps très courts.

Selon Adam Smith, économiste anglais du XVIIIe siècle, la division du travail et la spécialisation des tâches qui en résulte permettent de simplifier le travail des employés. Cela facilite le développement de leurs habiletés et l’augmentation de la vitesse d’exécution du travail. Il voyait là une source importante d’augmentation de la productivité. La division du travail a servi de fondement au système de production tayloriste et au fordisme.

La division du travail se fait aussi lorsque la production d’un bien ou d’un service est répartie entre divers établissements ou entre des entreprises différentes. Lorsqu’elle se fait entre des pays différents, on parle de division internationale du travail.

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E

Encours

Produit en cours de production et qui fait partie du produit qui sortira sous forme de produit final.

Équipes de travail semi-autonomes

Ces équipes, qui comprennent généralement de 5 à 15 personnes, sont responsables de toute une partie du processus de travail, à l’intérieur d’un département, d’un atelier ou d’une usine, et elles sont redevables de leurs résultats. Elles comprennent généralement l’élargissement et l’enrichissement des tâches comparativement à celles des employés oeuvrant dans des entreprises qui n’ont pas d’équipe semi-autonomes. L’enrichissement des tâches, est associé à la plus grande autonomie décisionnelle et aux responsabilités accrues confiées à ces équipes de travail.

L’accroissement de l’autonomie décisionnelle favorise la mise en valeur du savoir-faire des salariés acquis avec l’expérience. Cela réduit le temps consacré à la résolution des problèmes, permet de trouver des solutions bien adaptées aux contextes de travail, et facilite l’adhésion du groupe aux solutions choisies. Le sentiment d’appartenance et la satisfaction au travail en sont renforcés, ce qui améliore l’esprit d’équipe.

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F

Flexibilité

Sur un plan général, ce mot fait référence à la capacité des organisations de réagir et de s’adapter à des contraintes externes et à des changements rapides ou imprévus. Il en existe plusieurs types. La flexibilité numérique permet à une firme de modifier rapidement le nombre de ses employés ou la durée de leur temps de travail hebdomadaire ou mensuel pour faire face aux fluctuations de ses commandes.

La flexibilité de production permet à l’entreprise de modifier rapidement les caractéristiques des biens livrés pour les adapter aux spécifications de la clientèle et répondre à des commandes de nature différente. Pour cela, l’entreprise cherche aussi à disposer d’une flexibilité de fonctionnement qui permet d’affecter le personnel à des emplois, des tâches ou à des mandats de nature différente.

Flux continu

C’est un mode de gestion de la production qui vise à ce que les pièces et les composantes soient produites pour être immédiatement utilisées sans qu’il n’y ait de temps mort, jusqu’à ce que le produit soit achevé et livré au client. C’est donc ce dernier qui, par sa commande, déclenche un processus de production qui ne laisse pas de place à l’accumulation d’inventaires d’encours ni de produits finis.

Fordisme

Le fordisme est un système de production fondé sur la parcellisation des tâches permise par une division du travail très poussée à l’intérieur de l’entreprise. Il repose aussi sur une division nette entre les fonctions d’analyse et les tâches d’exécution, conformément aux principes du taylorisme. À cela le système de production fordiste ajoute le travail à la chaîne ainsi que la standardisation des composantes et des produits, ce qui permet une production de masse associée à une forte productivité du travail et à une utilisation intensive de l’équipement.

Ce système est souvent présenté comme le modèle type de l’organisation du travail grâce auquel le secteur manufacturier a pris son essor au XXe siècle. Rappelons que Henry Ford, qui créa en 1905 la compagnie d’automobiles portant son nom, versait des salaires élevés pour l’époque, estimant que cela permettait à ses employés d’être aussi des consommateurs capables d’acheter ses autos.

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G

Grief

En général il s’agit d’une plainte que l’on croit devoir exprimer à la suite d’un dommage, réel ou présumé. Toutefois, en droit du travail, le terme fait référence à toute mésentente dans l’interprétation ou l’application de la convention collective. Au sens plus large, on fait également référence à toute plainte qu’un travailleur régi par une convention collective peut soulever pendant que cette convention collective est en vigueur même s’il s’agit d’un point qui n’est pas soulevé par celle-ci.

Groupe de codéveloppement

Approche de formation fondée sur les interactions entre participants pour faciliter: l’amélioration de la pratique professionnelle.

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J

Jumelage

Méthode de formation par l’association d’un employé moins expérimenté avec un employé détenant les compétences requises.

Juste-à-temps

Le système de gestion de la production appelé « juste-à-temps », calque de l’anglais just-in-time, vise à diminuer les coûts de production en limitant les stocks et en réduisant les délais entre les diverses étapes du cycle de production.

La production démarre seulement à la réception d’une commande, ce qui évite l’accumulation des encours et des produits finis. Les pièces et les diverses composantes utilisées sont livrées par les fournisseurs et les sous-traitants au moment où elles sont requises, ce qui évite de les entreposer en grande quantité.

Pour limiter les encours et les stocks de produits finis, il faut ainsi réduire les délais entre :

• la réception des commandes des clients et le début de la production ;
• l’arrivée des pièces et des composantes et leur utilisation dans le processus de production ;
• le passage de la production d’un modèle à un autre ;
• la fin de la production et l’expédition des produits aux clients.

Le système de production juste-à-temps vise la flexibilité, la réduction des coûts, l’innovation, la qualité, la réduction des délais et la performance. L’entreprise doit cependant tisser des liens étroits et durables avec ses fournisseurs. Des entreprises associent même certains fournisseurs à un processus de collaboration pour l’analyse et la prise de décision concernant le développement et la production d’un bien particulier. Le système exige en outre que l’organisation dispose d’un mode d’information en réseau pour suivre de près l’évolution de la production et transmettre aux fournisseurs les spécifications ainsi que l’état des besoins en approvisionnement. Les fournisseurs doivent bénéficier d’un moyen de transport rapide et efficace.

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K

Kaïzen

Le mot japonais « Kaizen » signifie amélioration continue. Il fait référence à une philosophie qui consiste à faire des efforts collectifs pour améliorer de manière continue l’efficacité des processus de travail et faciliter une meilleure exécution des tâches en apportant des changements modestes, facilement assimilables par les salariés et peu coûteux. Cette démarche comporte de faibles risques car il est possible de revenir à l’ancienne façon de travailler sans engager des coûts importants. Selon les cas, un kaizen peut porter sur un aspect très spécifique de la production ou sur une partie plus large d’un processus technique ou de travail.

Kanban

Le kanban est un mot d’origine japonaise qui signifie « étiquette ». Il fait référence aux étiquettes qui accompagnent les pièces sur une chaîne de montage (voir fordisme) pour spécifier les instructions visant le travail à effectuer. Lorsque ces étiquettes sont retournées au département qui a produit les pièces, elles deviennent un bon de commande pour ce dernier. Cette pratique se déroule dans le contexte plus large d’une production juste-à-temps.

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M

Médiation

Il s’agit d’une intervention faite par un tiers intervenant pour aider des parties à résoudre un conflit. Le médiateur offre notamment aux parties opposées des conseils et leur présente des solutions. Il est important que la neutralité du médiateur soit reconnue par les parties concernées et ce, dès le début de l’intervention. Le maintien de son impartialité tout au long du processus est important pour conserver la confiance des parties. Celles-ci ne sont pas tenues d’accepter les recommandations du médiateur.

Muda

Toute activité qui consomme des ressources sans créer de valeur.

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N

Normes ISO (International standard organisation)

L’acronyme ISO provient du grec isos, pour égal (site iso) et représente un ensemble de normes établies par l’organisation internationale du même nom située à Genève. Elles visent à inciter les producteurs de tous les pays à mener leurs activités de développement, de production et de livraison des biens et des services d’une façon efficace et sécuritaire, qui favorise la qualité et respectueuse de l'environnement.

Ces normes et les spécifications proposées s’appliquent à l’analyse des processus, aux méthodes de travail, ainsi qu’aux moyens de prévention et de repérage des erreurs pour maximiser les probabilités d’avoir un produit de qualité. Notons que même si la quasi-totalité des entreprises évoluant à l’échelle internationale adoptent les normes ISO, le fait d’y adhérer demeure un choix volontaire.

L'ISO est constitué par un réseau d'instituts nationaux de normalisation qui sont présents dans 148 pays (un membre par pays). Il comprend un secrétariat central, situé à Genève, qui en assure la coordination. Depuis 1947, l'ISO a publié plus de 13 700 normes internationales. Les séries ISO 9000 et ISO 14 000 comptent parmi celles qui sont les plus connues. L'ISO 9000 est devenue une référence internationale pour les exigences de qualité dans les relations interentreprises tandis que l'ISO 14000 aide les organisations à relever les défis par rapport à l'environnement.

Avec le temps, ces normes sont améliorées. Par exemple, la norme ISO 9001 établie en l’an 2000 (9001 : 2000) regroupe les anciennes normes ISO 9001, 9002 et 9003. Cette norme spécifie les exigences relatives à un système de management de la qualité pour tout organisme voulant démontrer sa capacité à fournir régulièrement un produit conforme aux spécifications des clients et aux exigences réglementaires. Cette version est intentionnellement générique et met directement l’accent sur l’amélioration continue et les actions correctives. La norme ISO 14 000 réfère aux pratiques en matière de l’environnement.

On tente de plus en plus d’établir des liens entre les normes. Un groupe de travail a été créé récemment à cet effet pour les normes de gestion de qualité et celles relatives aux facteurs environnementaux, afin de dégager une vision commune et considérer la durabilité comme une valeur économique de même que le renouvellement des ressources humaines.

Dans ce même esprit, les réflexions se tournent vers la responsabilité sociétale. Ce sera la série des normes 26000 pour les entreprises socialement responsables, qui aborderont 4 thèmes : l’environnement, les droits humains et pratiques de travail, la gouvernance organisationnelle et la pratique équitable, les questions relatives aux consommateurs et l’engagement de la collectivité.

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O

Organisation du travail

L’organisation du travail fait référence à l’ensemble des tâches, des procédures, des règles de travail et des responsabilités par lesquelles un employé et des groupes d’employés participent au processus de production d’une organisation.

L’organisation du travail comporte plusieurs aspects tels que la nature des tâches et leur regroupement en un poste de travail, les méthodes de travail utilisées, la nature et la diversité des emplois, les caractéristiques des relations entre les postes de travail ainsi qu’entre les équipes et les départements.

L’organisation du travail comprend aussi la nature et l’étendue des responsabilités assumées par les employés et les équipes ainsi que les caractéristiques de la prise et du cheminement des décisions entre les divers paliers de la hiérarchie au regard de la production. L’organisation du travail est donc directement touchée par la philosophie de gestion d’une entreprise.

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P

Partenariat

Le partenariat est une entente qui suppose un engagement mutuel et contractuel entre les parties (1). La relation entre les partenaires porte sur un projet commun qui dépasse généralement les objectifs concrets associés à la participation, à la collaboration et à la coopération.

« Le partenariat est une relation dans laquelle au moins deux parties ayant des objectifs compatibles s’entendent pour travailler en commun, partager les risques ainsi que les résultats ou les gains. Le partenariat suppose la prise de décisions en commun, le partage des risques, du pouvoir, des avantages et des responsabilités » (2). En outre, les parties utilisent « de façon convergente leurs ressources respectives » (3).

Les documents instaurant un partenariat patronal-syndical prévoient généralement l’instauration de comités décisionnels conjoints et de mécanismes paritaires (4). C’est pourquoi le partenariat est parfois mentionné dans les déclarations d’intentions et de principes de certaines conventions collectives.

Au Québec, ce terme a acquis une certaine notoriété au début des années 1990 à cause des « ententes de partenariat » de longue durée, également qualifiées de « contrats sociaux », signées entre des entreprises et des syndicats (5). La disparition de ces ententes, à la fin des années 1990, au profit de conventions collectives de longue durée, est un indice des difficultés de maintenir des collaborations concrètes portant sur un large éventail de sujets et qui requièrent un changement des rôles et des responsabilités traditionnelles de chaque partie (6).

Mentionnons que le terme de partenariat est aussi utilisé pour faire référence à des discussions régulières entre des acteurs sociaux et économiques pour dégager des points de vue communs ou obtenir des consensus sur des questions d’intérêt général. Cette conception du partenariat, qui a souvent une dimension sectorielle, régionale ou nationale, est alors synonyme de « dialogue social ».

Sources :
(1) J-M. Fontam et R. Lachapelle, « Contertation/Partenariat », Formation à l’Institut de développement communautaire, Université Concordia, juin 2000, p. 7.
(2) Frank Flo et Anne Smith, Guide du partenariat, Développement des ressources humaines Canada, p. 16.
(3) Maroy, C. (1997). « Le partenariat : concept ou objet d'analyse? », Éducation permanente, no 131, p. 29-41.
(4) A. Verma et J. Cutcher-Gershenfeld (1993), “ Joint Governance in the Workplace: Beyond Union-Management Cooperation and Worker Participation ”, dans B.E. Kaufman et M.M. Kleines, Employee Representation: Alternatives and Future Direction, Madison, IRRA, p. 197-234. Aussi G.W. Bohlander et Marshall H. Campbell (1994), “ Forging a Labor Management Partnership: The Magma Copper Experience ”, Labor Studies Journal, hiver, p. 3-20.
(5) Ministère de l’Industrie, du Commerce et de la Technologie, Direction générale des politiques, « Un modèle original d’entente de partenariat : le contrat social du MICT », août 1992, 14 pages.
(6) D. Maschino et J.-Fr. Boivin, « Les conventions collectives de longue durée dans le contexte des nouvelles approches en relations du travail au Québec », ministère du Travail, 32pages, 2001, conférence présentée au Symposium sur les changements en milieu de travail : innovations dans le domaine de la concertation entre les employeurs, les syndicats et les pouvoirs publics, tenu à Mexico les 25 et 26 juin 2001 (disponible à www.travail.gouv.qc.ca).

Production allégée

Mode de production qui vise à fabriquer un produit avec moins de ressources (donc moins d’inventaire), moins de temps, moins d’espace et qui établit les besoins du client comme priorité. Dans un tel système, la valeur est conçue du point de vue du client. Les principes de production associés à cette approche font référence à la production en flux continu ou flux tendu de même qu’au juste-à-temps. Ce terme est également connu sous le vocable anglais, « lean » : lean managament ou lean production.

Production cellulaire

La production cellulaire est une forme d’organisation qui vise à rapprocher dans le temps et dans l’espace les diverses séquences de la production d’un bien ou d’un service. À cette fin, les postes de travail sont physiquement rapprochés les uns des autres, ce qui facilite le déplacement des composantes à chaque phase du processus de production. En outre, les outils sont disposés autour de chaque poste de travail de façon à en faciliter l’accès.

La production cellulaire permet de diminuer la durée du cycle et d’éviter l’accumulation des encours. Il n’y a pas d’arrêts entre les différentes étapes de la fabrication, qui vont de la réception des matériaux et des pièces jusqu’au produit fini prêt à être expédié.

Aussi, quand un employé n’arrive plus à utiliser sur-le-champ les pièces livrées par un collègue affecté au poste de travail précédent, ce dernier interrompt temporairement ses activités pour s’associer au travail du poste en surcharge.

La production cellulaire est particulièrement bien adaptée aux petites séries qui présentent des caractéristiques différentes, en plus de faciliter l’introduction de nouveaux produits puisqu’elle permet une plus grande flexibilité de la production.

L’aménagement en cellules de production comporte les avantages suivants, pour les PME comme pour les plus grandes entreprises :

• il s’adapte facilement à la production de petites séries ;
• il se duplique facilement si des vitesses ou des quantités plus importantes sont requises ;
• il diminue l’accumulation de stocks et d’encours de produits intermédiaires ;
• il s’établit souvent sur la base d’une plus grande responsabilisation du personnel grâce à l’interaction des travailleurs (qui se traduit par moins d’erreurs) ;
• il présente l’avantage de réduire l’aire de travail ;
• il améliore la productivité en s’adaptant aux commandes et débouche sur une amélioration de la qualité.

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Q

QUALImètre

Outil de diagnostic, le QUALImètre permet aux entreprises et organisations québécoises de comparer leurs pratiques avec celles d’entreprises de classe mondiale, tout en fournissant un outil de mesure et d’analyse. Il vise à scruter l'organisation afin de détecter ses forces et les éléments à améliorer, à partir d’une analyse systémique pour éviter de décomposer les activités en silos.

Le Mouvement québécois de la qualité a développé cet outil au service des entreprises qui souhaitent améliorer leur performance et leur compétitivité, quelque soit leur taille ou leur domaine d’activité.

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R

Reconnaissance au travail

Elle constitue d’abord une réaction constructive et authentique, de préférence personnalisée, spécifique, cohérente et à court terme. Elle s’exprime dans les rapports humains. Elle est fondée sur la reconnaissance de la personne comme un être unique, libre, égal, qui mérite respect, qui connaît des besoins, mais qui possède également une expérience utile.

Par ailleurs, la reconnaissance constitue un jugement posé sur la contribution du travailleur, tant en termes de pratique de travail que d’investissement personnel et de mobilisation. En outre, elle consiste à évaluer les résultats de ce travail et à les souligner.

La reconnaissance se pratique sur une base quotidienne, régulière ou ponctuelle, et se manifeste de façon formelle ou informelle, individuelle ou collective, privée ou publique, financière ou non. Du point de vue de celui qui la mérite, enfin, la reconnaissance peut avoir une valeur symbolique, affective, concrète ou financière.

Régime collectif de rémunération variable

C’est un régime de rémunération variable qui s’adresse à un groupe, une équipe, une division ou à l’ensemble des employés d’une entreprise. On peut distinguer les régimes collectifs à court terme et à long terme (objectifs sur un horizon de trois ans ou plus).

Dans le cas du court terme on peut distinguer

• les régimes de participation aux bénéfices,
• les régimes de partage des gains de productivité,
• les régimes de partage du succès,
• les régimes de primes d’équipe ou
• les régimes mixtes

Les principaux régimes collectifs à long terme sont les régimes d’accès à l’actionnariat :

• les régimes d’achat d’actions,
• les régimes d’octroi d’actions et
• les régimes d’option d’achat d’actions.

La prime versée par les régimes collectifs ne tient pas compte du rendement individuel des employés (régimes incitatifs) mais plutôt de facteurs relatifs au progrès de l’entreprise (financiers ou qualitatifs). On parlera alors de régimes d’intéressement.

Régime de partage des gains de productivité

Ce type de régime fait partie de régime collectif de rémunération variable. Ces régimes mesurent l’amélioration de la productivité d’une entreprise et partagent ce résultat entre les employés et l’entreprise en accordant des primes (mensuelles, trimestrielle, semestrielle ou annuelles).

Dans ces régimes, on ne demande pas aux employés de travailler plus fort mais de penser à des façons plus efficaces d’effectuer leurs tâches et d’en faire la recommandation aux personnes en cause.

Aujourd’hui, les organismes qui implantent de tels régimes sont préoccupés par l’amélioration de leur productivité, par un meilleur contrôle de leurs coûts ou par la promotion d’une nouvelle culture de gestion axée sur la participation et le travail d’équipe.

Régime de partage du succès

Les régimes de partage du succès est une forme de rémunération variable qui découle d’une perception selon laquelle le succès d’une entreprise dépend de multiples facteurs qui peuvent évoluer dans le temps et qui ne concernent pas seulement l’aspect financier (comme par exemple, l’évolution des bénéfices, la mesure de la productivité).

Outre ce dernier aspect, l’évaluation des primes de partage du succès s’inspire du tableau de bord de performance de l’entreprise et tient compte de mesures axées sur les clients (proportion de nouveaux produits, dépenses en recherche et développement, qualité, satisfaction, etc.) et sur les ressources humaines (assiduités, accidents de travail, acquisition de compétences spécifiques, etc.).

En général on conseille de ne pas utiliser plus de cinq indicateurs pour déterminer la prime. Ces indicateurs sont révisés ou remplacé annuellement.

Régime de participation aux bénéfices

Le régime de participation aux bénéfices (un des forme de régime collectif de rémunération variable) comprend toutes les régimes contractuelles dans lesquels un portion des bénéfices de l’organisation entière ou d’une unité d’affaire est partagée entre tous les employés ou une catégorie d’employés et versée en plus de leur salaire, immédiatement ou à terme (régime de participation différée au bénéfices).

En général, le paiement se fait sous la forme d’une prime. De part sa nature, ce type de régime ne peut s’appliquer que dans le secteur privé. Il peut prendre en considération les bénéfices de divers niveaux, soit l’unité d’affaires, la division ou l’organisation entière.

Régime de primes d’équipe

Ce type de régime collectif de rémunération variable est observé de plus en plus fréquemment dans les entreprises en Amérique du nord. Son apparition est un enchaînement logique à l’instauration de la forme d’organisation du travail basée sur le travail en équipe qui, elle, existe depuis plus longtemps.

Il peut être un régime composé en tout ou en partie (régime mixte) d’un régime de partage des gains de productivité, d’un régime de participation aux bénéfices ou d’un régime de partage du succès pour inciter les équipes à la coopération et à se surpasser.

On peut même y retrouver une partie de la prime basée sur les compétences pour récompenser l’acquisition de nouvelles habiletés et fournir une mesure incitative individuelle.

Enfin le régime de prime d’équipe peut-être complété par un programme de reconnaissance servant à récompenser, à l’occasion, des réalisations exceptionnelles.

Rémunération variable

La rémunération variable peut faire référence à différentes formes de rémunération.

On retrouve parfois ce terme dans le cas d’échelle salariale avec un maximum au mérite. Dans ce cas, la partie variable de la rémunération est attribuée de façon individuelle.

Dans le cas de régimes collectifs de rémunération variable, on fait référence à l’existence d’une rétribution supplémentaire au salaire dont l’évaluation n’est pas directement reliée aux individus.

L’ampleur de la rémunération variable peut être liés à des facteurs comptables, à la clientèle, à la qualité des produits ou aux ressources humaines.

Outre la possibilité d’intégration au salaire de la part variable, la rémunération variable peut être offerte sous forme de prime, d’actions, de temps de vacances ou de complément aux avantages sociaux. Elle est généralement annuelle.

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S

Services de médiation

Le ministère du Travail, depuis plus de cinquante ans, s’efforce de rapprocher les parties. Cette longue tradition, appuyée par une formation continue, a permis aux médiateurs d’acquérir une solide expérience et de développer leur capacité d’intervenir dans une multitude de situations. Cette compétence est reconnue au Québec, au Canada ainsi qu’à l’étranger.

Un des engagements du Ministère consiste à favoriser l’établissement et le maintien de relations du travail harmonieuses entre les employeurs et les associations de salariés. Cela contribue au fait que près de 95 % des conventions collectives assujetties au Code du travail du Québec se règlent sans arrêt de travail.

Six sigma

La méthode Six sigma repose sur l’introduction de la mesure continue de la performance, la formation et le changement dans le but d’améliorer les processus.

La mesure sert d’instrument de pilotage pour tous les acteurs et s’appuie sur les principes appelés en anglais DMAIC. Il s’agit :

• de définir les attentes du client, de préciser les objectifs à atteindre et de cadrer le projet ;
• de mesurer la performance actuelle et sa variation en recueillant les données de manière systématique ;
• d’analyser afin de déterminer la source d’un problème ;
• d’améliorer les processus en trouvant les solutions appropriées et en les appliquant de façon progressive en vue de les valider ;
• de contrôler les résultats pour soutenir l’effort.

La réussite, quant à elle, repose sur les paramètres suivants :

• une approche par projet dont la durée, le champ d’intervention et le budget sont clairement déterminés ;
• des objectifs clairs, concrets et connus ;
• une formation de tous les acteurs concernés ;
• une coopération et une participation de tous les instants ;
• un système de mesure efficace.

Les retombées directes auxquelles on peut s’attendre comprennent :

• la réduction de la non-qualité (rebuts, retouches, retours des clients et leurs conséquences, perte de temps, problèmes de communication, blocages aux interfaces) ;
• une meilleure exploitation des ressources (optimisation des processus, utilisation optimale de l’équipement, amélioration des temps de cycle et, par conséquent, diminution du coût de fonctionnement) ;
• un contrôle de la régularité des caractéristiques pour fournir un produit final qui présente toujours les mêmes standards ;
• une satisfaction des clients et leur fidélisation, ainsi que la possibilité d’un accroissement des parts de marché ;
• un processus mieux adapté au lancement de projets nouveaux ou de nouveaux produits. D’ailleurs, lorsqu’un processus ne répond plus aux attentes du client, la méthode offre des procédés pour la création de nouveaux produits ou processus (DFSS : Design For Six Sigma).

Source : http://www.piloter.org/six-sigma/projet-six-sigma.htm

SMED (Single Minute Exchange of Die)

Traduit en français par “changement rapide d’outil”, cette méthode développée par Shigeo Shingo pour Toyota est utilisée pour la réduction des temps de mis en train dans les procédés de fabrication. La part de la mise en train des machines peut représenter une proportion imposante de temps improductif. Le but est donc de réduire les temps consacrés au réglage. Si les temps de changement de série deviennent nuls, on peut alors enivsager une fabrication à l’unité sans augmenter les coûts. La méthode SMED a pour objectif de diminuer ces temps et permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale.

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T

Tâches élargies

L’élargissement des tâches vient d’abord du fait que les membres d’une équipe de travail semi-autonome assument, de façon occasionnelle, des tâches autres que celles qui sont liées à leur poste. L’élargissement des tâches découle également des responsabilités supplémentaires qui sont souvent confiées aux équipes de travail semi-autonomes. Ces responsabilités comprennent l’entretien préventif de l’équipement, les réparations mineures, les corrections aux irrégularités inévitables du processus de production, la sensibilisation du client à l’ensemble des produits offerts, la capacité de donner au client une vision intégrée de son dossier.

Tâches enrichies

L’enrichissement des tâches provient de la plus grande autonomie octroyée aux équipes de travail semi-autonomes sur le plan de la gestion : répartition des tâches, allocation des heures supplémentaires, détermination des périodes de vacances annuelles, embauche d’un nouveau membre, résolution des problèmes soulevés par des clients internes ou externes, arbitrage des différends au sein de l’équipe. Traditionnellement, ces responsabilités étaient du ressort d’un contremaître ou d’un superviseur.

Taylorisme

Le taylorisme est un modèle d’organisation du travail qui s’est imposé dans toutes les économies industrielles au XXe siècle pour la production de biens et de services. Il a été présenté en détail dans les écrits de l’ingénieur étatsunien F.W. Taylor.

Ce modèle présente deux grandes caractéristiques. La première est une forte segmentation des processus de travail qui donne lieu à des tâches simples, parcellisées et très spécialisées. La seconde est une séparation rigoureuse entre les activités de conception (les ingénieurs), de contrôle des procédures (les cadres) et d’exécution des travaux (les ouvriers).

Cette forme d’organisation, qui s’appuie sur une très forte division du travail, a facilité l’essor de la production de masse de produits homogènes, notamment dans le contexte du fordisme.

Au cours des dernières décennies, les entreprises et les organisations ont un peu modifié le modèle taylorien en définissant de façon moins rigide les contours des emplois, ce qui a permis l’introduction de tâches élargies ou enrichies. Ces modifications donnent plus de flexibilité organisationnelle, facilitent les rapports directs entre les équipes et les départements, permettent une résolution plus rapide et plus efficace des problèmes et donnent un peu plus d’autonomie opérationnelle aux salariés.

Tiers-intervenant

De manière à aider dans la résolution d’un problème ou pour faciliter une négociation, le tiers-intervenant est invité à participer aux échanges entre les parties parce qu’il n’est pas directement associé à l’une ou l’autre d’entre elles et qu’il est considéré par chacune comme étant neutre et impartial.

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