Problèmes fréquents des régimes collectifs de rémunération variable

Problème éprouvé : rémunération évolutive mais variable

Il peut arriver que la rétribution (prime) soit faible ou même inexistante. Cette situation risque de diminuer la motivation des employés.

Solution proposée : déterminer les causes et définir les objectifs

Il reviendra alors à l’employeur et aux employés de bien évaluer les causes de la baisse de la croissance, de tenter d’y remédier et de fixer de nouveaux objectifs adaptés à la nouvelle situation.

Problème éprouvé : perte du caractère incitatif

L’une des craintes des gestionnaires est de voir les employés considérer le régime comme une forme de salaire déguisée, un avantage social supplémentaire ou un droit acquis, sans faire le rapport avec la performance. Ce risque est accru lorsque les salaires offerts sont inférieurs à ceux des entreprises avec lesquelles l’organisation peut se comparer.

De plus, le caractère imprévisible de cette forme de rétribution pourrait insécuriser certains employés, en particulier ceux qui ont les salaires les moins élevés. Cela explique en partie pourquoi les syndicats montrent souvent peu d’enthousiasme pour les régimes collectifs de rémunération variable.

Solution proposée : rechercher une solution acceptable commune

La concertation patronale-syndicale pourrait permettre aux parties de trouver un terrain d’entente pour une meilleure maîtrise de l’incertitude.

Problème éprouvé : des objectifs souples

Un régime collectif peut également nuire à la réussite d’une entreprise si les dirigeants hésitent à y apporter des changements par crainte de la réaction des employés.

Solution proposée : un suivi régulier et une information systématique

Ce problème potentiel peut être évité en informant régulièrement les salariés afin qu’ils voient évoluer les indicateurs associés au calcul de la prime.

Problème éprouvé : crainte des compressions de postes

Il arrive que des syndicats s’opposent à l’adoption d’un régime de partage des gains de productivité parce qu’ils craignent que l’augmentation de la productivité n’entraîne la suppression de postes et des mises à pied.

Solution proposée : une rédaction précise de l’entente

Pour apaiser une telle crainte, le maintien des emplois peut faire partie du cadre d’application d’un régime.

Problème éprouvé : aspect arbitraire des choix

Les régimes de partage du succès sont complexes sur le plan de la gestion et de la communication avec les employés. Ainsi, la nature et l’importance de la prime associée à l’atteinte de certains objectifs peuvent paraître arbitraires. En outre, la révision régulière des objectifs ou la nature de certains d’entre eux peut engendrer de la résistance.

Solution proposée : formation des cadres et information des employés

La direction doit fournir une explication continue concernant les objectifs visés et les résultats atteints. Les cadres doivent être formés pour traduire ces objectifs dans leurs attentes et leur évaluation des employés. La création d’un sous-comité est souvent utile pour définir les objectifs annuels à atteindre, les formules de pondération menant au calcul des primes, pour établir un suivi de l’information communiquée aux employés et des suggestions reçues.

Problème éprouvé : niveau de contrôle des incidences

Certaines situations risquent d’engendrer de la frustration. Tel est le cas des employés dont le travail a relativement peu d’effet direct sur le succès de l’organisation ou des entreprises dont les ventes sont cycliques ou influencées par la variation du coût des matières premières.

Un autre danger est de proposer des objectifs pour l’ensemble de l’entreprise. Dans ce cas, les diverses unités (usines, bureaux, établissements) n’ont que peu de pouvoir pour influencer les résultats de l’entreprise. Certains employés pourraient même penser que leurs efforts supplémentaires procurent une prime à ceux d’une usine ayant eu un rendement au-dessous de la moyenne.

Par ailleurs, si la définition des paramètres du régime est trop large ou trop étroite (formules de calcul des primes, critères d’admissibilité), cela peut générer des conflits ou de la suspicion et creuser un fossé entre les cadres et les employés.

Solution proposée : une bonne compréhension des paramètres

Ces situations problématiques peuvent se résoudre en appliquant le régime collectif de rémunération variable à seulement un groupe d’employés ou à une division en particulier. Il peut aussi exister diverses formules de calcul de la rémunération variable selon les groupes visés. De plus, la révision des cibles pour chacun des indicateurs doit tenir compte de l’aspect conjoncturel et de l’unité concernée. Enfin, l’entité responsable de l’évaluation de la prime peut se réserver le droit de modifier certaines cibles lorsque l’environnement change de façon importante.

La formation d’un comité conjoint, qui peut être décisionnel ou consultatif, paritaire ou non, facilite la circulation de l’information et permet la discussion entre les parties qui peuvent ainsi exprimer leurs craintes et leurs problèmes.