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Secteur du travail
Ministère du Travail, de l'Emploi et de la Solidarité sociale

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Pas à pas dans la démarche d’amélioration continue – Relizon, Les Compagnies du Groupe DATA

Relizon, chef de file sur le marché de l’impartition des processus d’affaires en matière de solutions de gestion de documents, de facturation et de marketing compte de nombreux partenaires d’affaires tant dans le secteur privé que public. En 2006, elle a intégré le Groupe Data qui exploite 25 centres de gestion dans 11 villes canadiennes.

L’usine de Drummondville emploie une centaine de personnes. L’expérience en amélioration continue relatée ici couvre les années 2003 à 2006. Elle s’inscrit dans une démarche qui a débuté avec la certification aux normes ISO : ISO 9001 en 2003, qui prenait la suite de l’accréditation ISO 9002 déjà en place, puis QUALImètre la même année et SMED en 2004.

L’adoption des normes ISO était considérée comme une démarche quasiment obligatoire compte tenu des exigences des clients. Après toutes ces étapes, les responsables ont voulu savoir comment aller plus loin, comment s’améliorer davantage. C’est ainsi qu’ils se sont tournés vers QUALImètre, diffusé par le Mouvement québécois de la qualité qui offre tout le soutien nécessaire, les séances de formation ainsi que la documentation requise.

Pour que l’implantation du système soit un succès, deux conditions paraissent essentielles :

  • définir des objectifs clairs ;
  • convaincre les employés de participer à la démarche.

Les employés transmettent un formulaire, annexé aux fiches de paie, où ils décriront leur proposition, les raisons motivant ce changement et les avantages anticipés. Toutes les deux semaines, les propositions des employés sont évaluées par le comité d’amélioration continue. La majorité des suggestions soumises chaque année sont réalisées et seulement 10 % sont considérées comme injustifiées. Dans ce dernier cas, l’employé est personnellement rencontré pour lui fournir les raisons du refus. Le suivi de chaque proposition est inclus dans le journal de l’entreprise publié chaque mois, quelle que soit la suggestion (mineure ou majeure). Une note de remerciement est d’ailleurs systématiquement remise et un tirage au sort a lieu régulièrement parmi les personnes ayant soumis une proposition d’amélioration. Des statistiques indiquant l’état d’avancement de chaque projet sont régulièrement publiées.

La démarche la plus simple d’amélioration continue s’est amorcée avec l’introduction des 5S. Cette méthode requiert peu de formation et se met en place aisément. Elle permet de clarifier les processus, ainsi que les tâches et responsabilités de chacun. Elle s’instaure par : l’élimination des choses inutiles, une identification visuelle permettant un repérage facile, des outils pertinents aux bons endroits, des lieux rendus plus sécuritaires grâce à un meilleur aménagement et un entretien adéquat, des stocks mieux contrôlés, moins de gaspillage, des séquences de travail plus efficaces.

L’entreprise a également adopté une méthode qui permet de réduire le temps de mise en course au moment des changements de commandes. Une certaine polyvalence est demandée aux employés pour qu’ils puissent répondre aux différents types de commandes reçues et aux périodes de surcharge. Ceci exige un personnel doté de compétences particulières ou ayant l’expérience requise pour combler des besoins inhabituels. Par exemple, sur les quinze presses de l’entreprise, des employés peuvent être affectés à l’impression haute couleur. Une charte de compétence pour chaque employé spécifie la pièce d’équipement qu’il peut utiliser ainsi que son niveau d’efficacité sur celle-ci. Lorsque un employé est mal à l’aise avec le maniement d’une pièce, on lui propose un jumelage avec un employé expérimenté en la matière. Ce type de jumelage répond aux trois quarts des besoins de formation de l’entreprise. De plus, des procédures écrites ont été affichées afin que les employés prenant la relève, après un quart de travail, puissent poursuivre les procédures entreprises sur la presse sans avoir à reprendre la procédure de mise en train du début. Certaines de ces procédures découlent de la méthode SMED (Single Minute Exchange Die).