Une réorganisation cellulaire chez Moderco Inc.

Moderco inc. est une petite entreprise fondée en 1982 et située à Boucherville. Elle emploie 80 personnes à l’usine et 20 dans les bureaux. Elle fabrique des cloisons mobiles, des portes-accordéons, des séparateurs et des murs de gymnase. Ses produits sur mesure sont destinés aux établissements scolaires, aux centres de conventions, aux hôtels, etc.

Par ailleurs, des « Kaizen micros » furent établis dans les divers départements de l’usine afin d’analyser le fonctionnement de chaque poste de travail, d’en cerner les problèmes et de trouver des améliorations réalisables.

Auparavant, les postes de travail étaient séparés par des tables. Sur chacune d’elles était posée la production d’un employé qui travaillait à son rythme. Les produits qui s’accumulaient étaient utilisés plus tard par l’employé situé au poste de travail suivant, une fois qu’il avait terminé son propre lot. Ainsi, chacun travaillait à son rythme sans synchronisation entre les divers postes. Les encours pouvaient alors s’accumuler entre deux postes de travail pendant plusieurs jours.

La direction de l’entreprise a réorganisé les processus de travail pour supprimer les encours, raccourcir les délais de production, diminuer la surface utilisée de l’usine et instaurer un flux de production ininterrompu. Chaque produit passe dorénavant par les diverses phases de fabrication sans interruption d’une étape à l’autre. Le rythme de travail est ainsi le même pour tous les membres d’une cellule de production.

Une réorganisation centrée sur la coopération

Les rapports de coopération active sont maintenant nécessaires pour maintenir un rythme de travail collectif. Auparavant, seul comptait le rythme individuel de chacun des employés à son poste de travail. En outre, six chefs d’équipe, qui se rapportent à trois superviseurs, s’occupent du déroulement de la production et voient au bon fonctionnement de l’équipe.

Pour l’assemblage des cloisons mobiles, par exemple, la production des cadres des cloisons débute par la coupe des extrusions d’aluminium en fonction des dimensions demandées par le client. Elles sont ensuite poinçonnées et soudées. Puis une face de gypse est placée dans le cadre, ce qui donne un panneau. Celui-ci est alors emballé dans un plastique avant d’être placé dans un carton.

Avec un processus de production continue, la valeur ajoutée à chaque étape se retrouve ainsi rapidement dans le produit final qui est livré sans délai au client. De plus, les défauts qui surviennent à une étape sont plus rapidement repérés et corrigés, ce qui évite d’avoir à retravailler un lot au complet une fois sa production terminée. Par ailleurs, les employés d’une même cellule perçoivent leur rôle et leur contribution au produit final. L’espace occupé autrefois par les encours est libéré et les postes de travail sont ainsi physiquement rapprochés les uns des autres.

Au sein d’une cellule, il arrive qu’un employé arrête temporairement sa production pour aller aider un collègue. Par exemple, quand son approvisionnement en matériaux est déficient, il va aider le collègue qui l’alimente en amont de son poste de travail. À l’inverse, s’il s’aperçoit que sa propre production commence à s’accumuler, il va aider un collègue situé en aval.

Chaque salarié d’une cellule a donc quelque peu élargi la diversité de ses tâches. Cette polyvalence demeure toutefois limitée, la rotation n’étant pas appliquée à cause de la dextérité différente qui est requise à chaque poste de travail. L’entraide et le resserrement des rapports de travail entre les salariés ont réduit à trois le nombre de classes salariales.

Six chefs d’équipe furent ajoutés en 2001 dans un contexte d’accroissement de la production. Leur rôle est notamment de s’assurer que tous les membres de leur équipe sont bien informés du programme de travail de la journée. Comme participants à la production, ils conseillent et aident leurs coéquipiers pour voir à la bonne progression des travaux.

Des résultats probants

La capacité de production des cloisons mobiles est passée de 80 à 300 panneaux par semaine et celle des portes-accordéons, de 132 à 232 par jour. La hausse de la productivité a eu pour conséquence de diminuer les délais de livraison. Par exemple, le temps de production pour les portes-accordéons est passé de dix semaines à trois ou quatre semaines. Le temps moyen et la diminution du temps de traitement d’une commande dans les bureaux ont chuté de 17,7 à 8 jours. Tous ces changements ont permis de rendre l’entreprise plus compétitive.

Enfin, la réorganisation a eu des effets positifs sur les rapports de travail. Les deux « Kaizen » ont permis aux employés de prendre part aux changements et de se sentir parties intégrantes de ce processus. Leurs idées ont contribué directement à introduire des pratiques de travail innovatrices ainsi qu’à l’expansion des ventes.

Entrevue réalisée en janvier 2005.