Des cellules de production chez Héroux-Devtek Inc.

La compagnie canadienne Héroux-Devtek inc., qui a son siège social à Longueuil, fabrique des produits aérospatiaux et industriels. Près de 75 % de son chiffre d’affaires est lié à l’exportation, en particulier vers les États-Unis. L’entreprise comporte dix unités d’exploitation avec un service complet de réparation et d’entretien d’aérostructures, de trains d’atterrissage, de composantes de turbines à gaz, de soutien logistique et de défense.

À l’origine, le service de réparation et d’entretien était organisé par famille de pièces plutôt que par procédé. Chaque section était réservée à une famille de pièces et regroupait les postes de travail et les machines requises. Il en résultait une duplication de machines et de postes. En outre, le suivi du traitement d’une pièce était compliqué et, en cas de goulot d’étranglement, les pièces s’accumulaient sans pouvoir être redirigées.

En 2004, un flux unitaire de production a été instauré. Les trains d’atterrissage arrivent à la réception et, après vérification, ils sont envoyés à l’atelier de démontage. Puis les composantes et les pièces sont placées sur une chaîne de nettoyage. Les pièces nettoyées sont expédiées à l’un des quatre ateliers d’usinage où s’effectue le travail de réparation et d’entretien. On procède aussi à l’instauration de cellules de production vouées à l’usinage des pièces.

Les ateliers s’agencent sur un travail en continu. Cela permet de réduire le temps de réparation, facilite la circulation des pièces, évite les goulots d’étranglement. Le regroupement des outils nécessaires dans chaque aire de travail minimise les déplacements des employés. Les pièces circulent plus rapidement dans les diverses aires de travail, ce qui contribue à réduire également les périodes d’attente entre deux opérations successives.

Une plus grande homogénéité des tâches et des travaux au sein de chaque atelier a permis de fusionner plusieurs postes et, ainsi, de regrouper des titres d’emploi. Au total, les 27 classifications d’emploi existantes furent réduites à 4 par cellule. Les investissements se sont limités à l’acquisition de nouveaux outils pour chacun des salariés. À cela se sont ajoutés les coûts du câblage électrique découlant du déplacement des machines. Une formation a été donnée pour faciliter l’atteinte des objectifs visant à réduire le temps du cycle de réparation des pièces.

L’affectation des personnes aux nouveaux postes de travail fut réalisée en vue de :

• donner le choix aux anciens employés désireux de promouvoir leur carrière ou qui acceptaient de répondre aux exigences de spécialisation des nouveaux postes, ce qui entraînait une reclassification horizontale et une progression salariale;
• embaucher du personnel sous-traitant, avec l’accord du syndicat, pour pallier le manque d’employés spécialisés et faciliter l’atteinte des objectifs d’amélioration des opérations dans le délai assigné;
• reclasser les emplois à l’intérieur d’une progression salariale et d’une formation appropriée;
• négocier avec le syndicat, conformément à la convention collective, quant à la fusion des tâches et la mobilité de la main-d’œuvre;
• faire circuler les informations aux employés qui furent invités à participer à la démarche en soumettant leurs idées aux responsables du projet

Les principaux résultats furent les suivants :

• hausse de la production de 30 % dans les trois premiers mois de l’instauration des changements, par rapport à la moyenne de l’année;
• réduction des stocks par abrègement du temps de réparation et d’entreposage des pièces;
• flexibilité accrue pour traiter rapidement des commandes différentes;
• réaménagement complet des postes de travail;
• progression de certains employés au sein de l’échelle salariale, la fusion des postes ayant entraîné une révision à la hausse;
• augmentation de la confiance des employés envers la direction à la suite de leur participation dans le projet;
• plus grande polyvalence du personnel devenu apte à accomplir diverses tâches grâce à la fusion des postes de travail.