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Secteur du travail
Ministère du Travail, de l'Emploi et de la Solidarité sociale

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Vecteur de renouvellement et de partage - Hydro-Québec

Hydro-Québec est la société d’État qui produit, transporte et distribue l’électricité au Québec. Elle emploie plus de 20 000 personnes.

La Direction des équipements de Hydro-Québec

La division Hydro-Québec Équipement et SEBJ réalise les avant-projets, l’ingénierie, la construction, la gestion des projets et la mise en service des installations de production et de transport d’électricité. Son effectif se compose principalement de professionnels spécialisés tels que des ingénieurs de haut niveau travaillant sur des projets de construction de barrages hydroélectriques et du personnel technique. Le personnel professionnel de cette division est très mobile et peut être sollicité par les autres divisions d’Hydro-Québec.

Au cours des dernières années, la Direction des équipements a assisté au départ à la retraite d’une partie du personnel possédant une longue expérience professionnelle. Afin de remédier à la situation, la Division a mis en place divers programmes visant à favoriser le partage des connaissances. Ainsi un programme de mentorat a été établi non seulement pour favoriser les échanges et le partage des connaissances mais aussi pour offrir aux gestionnaires l’occasion d’encourager l’esprit créatif et l’innovation chez les employés.

Le mentorat à la Direction des équipements

Le programme de mentorat existe depuis environ cinq ans. Il a été créé en réaction à certaines situations problématiques. D’abord, la Division faisait face à un problème de rétention de son personnel professionnel qualifié. S’ajoutant à cette difficulté, la pénurie de main-d’œuvre a contribué à affaiblir la capacité de l’organisation à remplacer son personnel professionnel.

Par ailleurs, il y avait très peu de relève en gestion. Le programme de mentorat tient compte de cette situation et vise notamment à renforcer les compétences en gestion.

Les modalités de fonctionnement

Le programme de mentorat se déroule de la façon suivante :

  1. Le mentoré doit cibler au préalable les connaissances générales et spécifiques ainsi que les compétences qu’il souhaite acquérir.
  2. On tente alors d’identifier la personne qui servira de mentor. Le jumelage doit se faire avec l’accord des parties.
  3. On suggère un calendrier de rencontres qui permettra au mentor et au mentoré d’aborder plus facilement les différents thèmes choisis. Par la suite, les rencontres seront établies selon les besoins et les critères des participants. La durée du programme n’est pas déterminée au préalable car elle dépend du type d’expertise que l’on cherche à obtenir.
  4. Un bilan ponctuel, comprenant les apprentissages, les objectifs atteints et correctifs à apporter si nécessaire, est ensuite dressé. Lorsque le mentoré a acquis plus d’autonomie, il convient de vérifier que tous les objectifs des rencontres ont été atteints.
  5. Une fois les objectifs atteints, une rencontre finale est planifiée pour faire le bilan de ce que chacun a reçu de l’expérience. Il est important de souligner que les échanges peuvent se poursuivre même si le mentor et le mentoré ont atteint leurs buts.

Les bénéfices récoltés et les éléments de succès du mentorat

Les résultats qui ont été obtenus lors de l’implantation du programme sont positifs et on peut les résumer en quatre points :

  • amélioration du leadership managérial ;
  • création de nouveaux réseaux de contacts au sein de l’organisation ;
  • acquisition de nouvelles connaissances de part et d’autre. Le mentor transmet le savoir-faire qu’il a acquis tout au long de son expérience professionnelle et le mentoré apporte sa connaissance des nouveaux procédés techniques et technologiques ;
  • implantation d’une culture de partage et de transmission du savoir, atout qui permet d’être proactif quand il s’agit d’améliorer les produits et les services offerts.

Plusieurs facteurs ont favorisé le succès du programme. D’abord, Hydro-Québec Équipement et SEBJ en a présenté les avantages à ses gestionnaires ainsi que les objectifs à long terme pour l’entreprise et les bénéfices qu’ils pourraient en retirer personnellement. De plus, le programme est accessible à tout le personnel et pas seulement aux nouveaux employés. C’est lors de l’entrevue d’évaluation que le gestionnaire pourra le proposer aux personnes concernées.

En outre, les conseillers en ressources humaines portent une attention particulière à la façon de suggérer le programme à un employé. Il doit être présenté comme un outil de développement des compétences dans une perspective d’amélioration continue et non comme une mesure corrective. Autrement on se heurterait à la résistance des employés, ce qui pourrait entraîner l’échec du programme.

Enfin, lorsqu’on approche la personne que l’on veut comme mentor, il faut qu’elle sache que son expertise est reconnue par l’organisation et que de sa participation dépend le succès du programme. Il est primordial que la personne sente que ses efforts et sa contribution sont appréciés et reconnus par la direction de l’organisation.

 

(Informations obtenues de l’entreprise le 13 juillet 2007)