Gestion du changement chez Adfast

Adfast, qui se présente comme un réseau de petites entreprises, offre une vaste gamme de produits centrés sur l’assemblage (colles industrielles, rivets notamment). L’usine de ville Saint-Laurent fabrique des produits pour les sous-traitants des grandes compagnies de l’automobile, qui représentent environ 20 % de son chiffre d’affaires. Elle est active également dans d’autres secteurs industriels (remorques, portes et fenêtres, meubles, isolants, etc.).

Le résultat recherché avec l’introduction de la méthode Six sigma est d’améliorer la qualité et le contrôle des déficiences de manière à déterminer précisément là où l’on peut intervenir. La méthode vise à mesurer les failles dans le système de production et les éléments à corriger. Le choix a porté sur une méthode centrée sur les processus plutôt que sur des normes de conformité.

La démarche a débuté par l’introduction des 5S et l’étude des déplacements imposés entre les lieux de travail. De simples réajustements des emplacements se sont traduits par des gains de temps significatifs et plus d’efficacité dans l’exécution des tâches.

L’introduction de la méthode Six sigma progresse lentement. Cela peut prendre jusqu’à dix ans avant que les divers projets d’amélioration ne soient implantés et que le système soit complètement rodé, car cette méthode exige une discipline rigoureuse tout au long du processus. De nouvelles procédures ont été introduites à la suite d’une analyse attentive des temps improductifs (appelés Muda). L’analyse des temps improductifs effectuée par un jeune électricien-informaticien aboutit à une économie de deux à trois heures lors de la manipulation de certains barils, dorénavant vidés par gravité.

La gestion du changement requiert un suivi régulier. Parfois les personnes reviennent à leurs anciennes façons de faire. Par exemple, des employés réutilisaient d’anciens produits, plus nocifs, alors que des produits aux propriétés moins corrosives avaient été mis à la disposition du personnel pour le nettoyage des machines. Il faut donc reprendre régulièrement le message soit repris régulièrement et s’assurer que les objectifs recherchés soient bien compris.

Des rencontres quotidiennes (les « gates »), qui durent cinq à dix minutes, établissent les priorités du jour ou les éléments méritant une attention particulière. Elles permettent d’harmoniser les efforts de chaque équipe sur les objectifs du moment.

L’approche globale fait en sorte que chaque nouvel employé est amené à travailler sur toutes les lignes de produits. Il développe une connaissance plus large du fonctionnement de l’entreprise. Cela permet, dans la gestion courante, d’affecter le personnel de manière plus efficiente lorsque des commandes imposent une surcharge de travail dans un secteur. Ceci facilite également l’introduction de nouvelles méthodes. Les dirigeants de l’entreprise sont très attentifs pour réaffecter leur personnel lorsque l’amélioration introduite réduit la charge de travail de certains postes, répondant ainsi à l’une des craintes associées à leur introduction. Aucune amélioration n’entraînera de perte d’emplois.

Enfin, pour assurer une bonne gestion du changement, l’implantation des projets innovants ne devrait pas dépasser 120 jours. Au-delà de cette période, les étapes finales de l’implantation (le suivi et la mise en perspective des faiblesses et des acquis) ne sont pas complétées avec la même rigueur. Il est également préférable que la période d’implantation d’un projet soit courte parce que, au sein des PME, les priorités changent souvent et des préoccupations financières reprennent facilement le dessus.

Les retombées de ces nouvelles méthodes ont incité certains clients à les adopter aussi. Les représentants techniques recevront une formation de base sur les outils Six sigma afin qu’ils soient en mesure de conseiller leurs clients pour qu’ils obtiennent de meilleurs résultats dans l’utilisation des produits de l’entreprise.

Informations obtenues auprès de l’entreprise le 14 novembre 2007 – révision : septembre 2008